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马克华菲经营之道 传统服装品牌如何冲击电商

已有13年历史的服装品牌马克华菲,曾经在2004年~2008年表现出色,最高峰时窜至与杰克琼斯相持平的位置。然而,2008年金融危机的到来给马克华菲不小的一击。这一年,处于急流之中的马克华菲选择保守的策略,公司对市场不看好,于是停止拓店,同时减少订货量。没有想到,这一年的市场形势比预期好很多,马克华菲所有的线下门店出现断货,给品牌带来了不少的负面影响。

早在2008年,马克华菲便开始进军电商,尝试独立运营B2C;2009年,马克华菲在天猫(曾名为淘宝商城)上线;2010年,马克华菲在第一次“双十一”中破千万元,成为当天破千万元的三个男装品牌之一,另外两个品牌是九牧王与GXG。就在前不久的天猫“6.26”大促中,马克华菲当日销售额在整个男装市场排名第三,前两位分别是杰克琼斯和GXG。

在线下力挽狂澜,互联网稳中求进的马克华菲,似乎正在找寻消失了五年的存在感。不久前,在市场部网举办的一次会议中,马克华菲电商负责人王丹接受了本刊采访,本文为部分观点纪实。

这一个依然没有放弃B2C运营,上线之初将电子商务交给代运营后又收回的品牌背后,也许有些心声能引人思考和共鸣。

一问:品牌调性和流行冲突怎么办

答:适应变化,拨开品牌起落假相

消费心理跟整个经济大环境紧密相关。去年开始,经济环境不是太好,服装市场开始流行糖果色,因为大家需要这种刺激性的东西来慰藉心灵。但是,每个品牌都有自己的调性,有些品牌一开始就是做黑白灰的,从生意人的角度来讲,消费者变了,品牌肯定也要跟着变,但今天黑白灰,明天糖果色,品牌的调性又在哪里呢?

其实,服装调性和潮流之间并不矛盾。打个比方,马克华菲定位的是休闲时尚,那么它永远走不出这个圈子,但一定会变。2005~2010年运动装特别流行,做潮流男装的怎么办?如果潮流线是运动男装,不顾一切的话会觉得应该去做运动装才对,但我们肯定不会这样。因为可以在休闲时尚里添加运动元素。

前两年我们做休闲裤的时候,就会在面料上让消费者感到有一种“运动裤”的感觉,但其实它穿起来其实是一条休闲裤,跟那种纯运动裤的感觉不一样,不会让消费者运动的时候才穿这个裤子,而是希望他们出去玩穿这条裤子也很有味道。

通常来说,男装分好几种类型,有休闲市场男装,像马克华菲这样的;有大众化的休闲男装,像森马、班尼路;有商务男装,像七匹狼。其实每一种男装都有市场,到哪一个时代都有市场,是跟特定的人群特定的性质有关系。

为什么大家总会有某个品牌是不是没落了的感觉?任何一个品牌都不可能百年常青,前面增长快,现在增长慢,于是大家就有品牌没落的错觉。其实只要品牌的盈利能力能够保持得很好,企业就是健康的。经济大环境不好,人的穿着需求也变了,只能说用户对某品牌的消费力下降,并不代表品牌出问题。这时候品牌可以做收缩,可以有效地控制成本。只要成本控制得好,利润率还是可以控制得好,企业还是会很健康。

二问:怎么保持高客单价

答:差异化定位,找到精准消费者

品牌男装怎么样既挣名又挣利?就是卖得好,又有高客单价?

我们可能不一样,首先马克华菲这个品牌在线下做了十几年,有很大的一群受众,这是一个方面;第二方面,线上线下的销售是一回事,用户也分很多种类型,视个人消费能力而定,有的人消费中端,有的人消费高端,只要找准消费者就可以了。

有人问,不少定位为少男的男装品牌发展到一定程度之后,销量在下滑。这里面主要的原因是什么?

第一个,有些品牌针对的是18~25岁的年龄段的,这个年龄段的人消费能力有限,注定了它产品的价格不能定得太高,不能定得太高的同时它的价格、产品品质也会有相应的折扣,这是必然的,这是从产品成本来考虑的问题。

第二个,当这些品牌拿到线上去卖的时候,它会受到淘品牌的冲击,因为它本身是大众化的产品,而且产品品质又不是特别很精致,因为做得精致成本就上去了。这样一来,也无法定吊牌价。当它的产品品质跟淘品牌之间不是差别大的时候,款式差别也不是特别大的时候,再去竞争肯定没有竞争力。相对来讲,它的销售就一定会问题,不会做到那么高。

有些品牌,像马克华菲最大的核心竞争力是潮流感和设计感,这个东西是别的品牌没有办法去模仿的,这是它最大的特点,而且线上总有一群人喜欢这种风格,这群人对价格会有敏感性,但敏感性不会特别强,因为他是喜欢这个品牌或喜欢这个风格而来买你的产品,那么品牌就保持了该有的溢价能力。

其实对品牌商来说,我们更应该保持我们的优点,把品牌调性一直保持得很好,让这个品牌调性在线上没有办法复制,或者让竞争对手跟不上我们;还有就是把产品的设计和质量稳定地做好,不求所有的人买我的东西,只要喜欢我这个风格的人能来买东西,市场就足够大了。未来的趋势肯定是找到品牌精准的消费者。

三问:传统品牌如何做电商

答:解决团队,解决货品

传统品牌男装上线的品牌很多,每个品牌发展程度也都各不相同,这跟企业有关系。每个做电商操盘手的经理人都有独特的能力的,当然大家到线上之后发展千差万别,很多时候取决于电商业务在企业里面能获得多少的支持和资源,这是最核心的。

支持指的是什么?在做电商过程中,又有哪些问题一定要解决?

首先是货品,因为大家卖的就是货,企业能给你多少货?另外,线上跟线下互相之间是会抢货的,而这个资源对公司来讲是有限的,那么品牌能给线上多少货品是第一个关键。而且这个货品(主要是库存)还会分,是线上先挑还是线下先挑?那就面临着货品结构的问题,结构不好,有再多的货在线上也卖不出去。

其次是给团队的支持,公司能够支持电商部门打造一个什么样的团队,财务能不能独立,所有职权能否独立,经营管理上能不能做到不受其他平行部门或者公司其他的制约?像一些做得大的公司,电子商务都是单独的独立公司,因为必须从行政保证它是独立的,可以自己说了算的。

一个品牌发展的好坏,或者做电商的好坏,还是说这个品牌到底在上升还是在下滑,所有的问题归结于一点:看团队。如果这个企业内部一直都很好,团队很稳定,那就不会有问题。如果他发生问题,就会有问题。

四问:对外包怎么看

答:算一下成本

马克华菲在刚开始做电商的时候,基本每个环节都是外包。不能说外包是好还是坏,因为这个要看不同的时期不同的阶段。

传统品牌刚上线的时候,如果想做自营,那么大家都知道得有一个不错的团队。这个团队不是公司挖一两个人就能解决的问题,挖一两个人过来只是带来了一些好的方式和经验,更重要的是一个体系的建设,团队要达到比较健康的状态中间还有一个磨合的过程。一般来说,团队建设的时间起码两三年。那在没有这个团队的时候,选择外包是理所当然的事情,因为你必须借助别人的力量,但在借助别人的力量的时候,品牌方会发现别人跟自己的思路不一样,再好的TP也是要盈利的,盈利就是做高销售额,这必然伴随着不停地提要求。

第二个算一下成本,前期TP帮传统品牌运营,把品牌从一千万元做到五千万元的时候,品牌方可能要付出的成本不是特别高,这时候自建一个团队要花的成本更加高。但是当品牌的发展规模已经上亿元的时候,打个比方,一年需要付给第三方10%佣金的话,一年要付出1千万元。但是自己组建一个近90人的团队,人力成本也会低于这个数。这时候,品牌肯定会选择自营,而且自营可以把很多东西做得更加精细化。
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